幾個方法讓員工入職培訓更簡單
調查發現,入職培訓之所以難叫好,關鍵是因為大家覺得它難——要在短短的幾天內幫助被培訓者完成從新人到員工的轉變,難!要滿足各層次,從企業領導層到普通員工的需求,難!要讓領導滿意還要員工滿意,難!既然難,“那就這么著吧”,從前怎么做,今天還怎么做。不曾想,在“墨守成規”中,入職培訓已陷入種種誤區。

警惕新員工入職培訓七個誤區:
  1 空對空,走過場
  對于此條,歷史悠久、財大氣粗的企業容易踩雷區。某精細化工生產類國企,上至廠長,下至人事經理、主任,再至普通職工,無不認為入職培訓是“想免但免不了的賠錢事”。該廠為期兩天的培訓,上午安排體檢,特發牛奶撫恤員工;下午開大會,廠長致歡迎詞,副廠長A宣講“三個代表”思想與本廠生產的聯系,會上冷飲、水果供應不斷;第二天上午,副廠長B主持討論企業文化與個人;下午由新職工代表發言,發言稿已由人事部事先擬好;當晚組織全體新職工聚餐。
  該廠人事經理表示,如此安排實屬無奈:一方面,薪資拼不過外企留不住人,“培訓還能不人性化一點?”另一方面,“的確沒啥好訓的”,但又必須培訓,只好這么辦。至于由人事部為職工代表擬發言稿,“廠里招的主要是技術類員工,工程師、技術員不善言辭,我們能不為他們減負嗎?”
  2 “生死合同”定生死
  某IC制造企業對新聘的技術員培訓時,發了N疊安全生產的資料、講義,會上一句“你們拿回家好好看”,隨后每人在安全生產保證書上簽了字,入職培訓就算完了。當記者問及在生產線上工作數月的李小姐“是否知道硅烷泄漏的危險性”時,她一臉茫然。事實上硅烷泄漏時只要千分之二的濃度就足以致命。至于防護服的穿著,她說培訓時也沒講,上班時師傅教一下就穿上了。“把防護口罩摘下來透透氣,在超凈手套上戳幾個洞,都很正常。”
  3 培訓成為領導秀場
  在私企做了多年培訓經理的王先生感慨良多,領導希望利用這一平臺,或樹立威信,或與員工增進交流,“入職培訓變成領導秀場,我們做執行的,又有什么辦法!”
  入職培訓中,領導貼近員工的做法,既能鼓舞員工,又能增強員工對企業的全面了解,確實未嘗不可。問題是有些領導講話缺乏針對性、指向性,臺上連篇累牘,臺下昏昏欲睡。偶有激情澎湃的,卻是強烈的個人英雄主義,吹噓自己當年多么了不起,打下了這片江山。員工初聽很振奮,很有自豪感,可是這位當家的,反反復復只講睡陽臺、吃泡面的事例,顛來倒去只是“你們給我好好干,將來有你們的好”,接受培訓的員工對領導的好感在冗長的“訓話”中一點點消散。
  4 體能訓練,等于一切
  剛參加完入職培訓的小張叫苦不迭,“黑得跟泥鰍一樣,攀巖哪,我又不是干體力活的,訓練這個干嘛。”
  該公司人事負責人表示,將體能訓練作為入職培訓內容,目的在于錘煉新人的耐力。“這些剛畢業的大學生,與職場老將相比,耐力難免有所欠缺。體力的忍耐與心理的忍耐是一體的。”
  但是將體能訓練作為入職培訓的全部是否妥當還值得商榷。在該公司的培訓中,一位身體單薄的女生在烈日下中暑。事實上,這位女生的體力不支并不能說明她在心理承受力、忍耐力方面有所欠缺。此外,要勝任一個崗位,除了需要具有忍耐力,還需要許多具體的技術技能、知識準備等,試問,體能訓練能解決一切嗎?
  “其實我更想了解進公司后,我將干什么,有了困難我能找誰。雖然我很喜歡體育鍛煉,但更豐富的入職培訓比一次攀巖的機會更寶貴。”小張說。
  5 騾子和馬一起遛
  某機械制造企業的入職培訓非常豐富,有企業文化的介紹,有生產注意事項的講解,有團隊協作、溝通技巧的指導,可是員工就是不滿意,為什么呢?工程師認為有些操作上的細節只需傳授給技術員就行了,技術員表示有些理論的講解如聽天書,銷售人員覺得溝通技巧的指導不深入,而工程師、技術員又都感到溝通技巧的介紹不必要。
  這家企業的培訓的確耗費了不少人力、財力和物力,卻并未換得員工的滿意,究其原因,在于一點,缺乏針對性。不同的崗位在素質、技能上的要求有時天差地別,如果培訓內容在各崗位間的適用性不強,那就很有必要按信息有用性對被培訓者作劃分。騾子和馬畢竟不同,硬是一起遛,騾子拖累了馬,難道是馬的錯而非馴馬人的不是嗎?
  6 專業講師不專業
  某電子產品公司邀請一家專業培訓機構為其新招聘的銷售員作培訓,培訓結束后,員工在評分表上給了負分。培訓為何如此失敗?事實上,講座中一員工“拍案而起”:“不要拿這些老套的玩意糊弄我們,我們不要聽你講。”
  原來這位專業講師備課不精,匆匆開講,泛泛而談什么是成功,舉的例子和“從前有座山”的故事一樣老,教案ppt上只有“成功?”寥寥數語……而員工需要的呢,是具體的銷售技巧,遭拒時如何贏得轉機,企業產品有何種賣點等等。相比員工的需求,這樣一位講師顯然太不專業了。公司花了冤枉錢不說,培訓的目的也沒達到。
  7 互動?反饋?NO!NO!
  培訓后向員工了解反饋意見,并加以分析的企業為數不多;培訓前做調查,了解員工需求以針對性設計培訓的企業更是少之又少。尤其當企業面對大批量的被培訓者時,做培訓需求意向的調查顯得十分低效。但是無視員工需求或者誤解員工需求的前提下,設計出的培訓更加低效。沒有互動,不知道員工要什么;沒有反饋,不知道將來要改進什么。

  其實也有高效率、低成本的溝通方式,為什么一定要做系統化的調研才能了解員工的需求呢?換位思考、個別溝通都能有效果,即使不能了解全面,也能貼近新人的需求,從而在培訓的設置中不斷調整,增強有效性。

  試試三個方案
  在HR方面從業多年,培訓領域經驗豐富的王天虹,對于入職培訓有一套自己的方法,概括起來,可以叫“三大法寶”。在它們的幫助下,王天虹把培訓組織得游刃有余。作為上海艾力生(集團)有限公司人力資源部培訓經理,王天虹建立了公司的培訓體系,其中一個重要部分便是入職培訓。
  “進公司第一天,我呆呆地坐在自己的位置上,不知道周圍的人叫什么,在什么部門,不知道如何開口和他們認識。有一天我要調用公司的車,我不知道該找誰,需要什么程序……”王天虹講起入職之初的體會,這些感觸和不便讓她清楚地了解新員工最需要什么。于是,當她建立和完善培訓體制時,就能找到途徑將培訓做實。她的“三大法寶”也許能給培訓經理們以借鑒。
  1 以實用為先
  規范化的設置中,王天虹十分注重實用性,并通過清晰的流程、明確的細則來實現。
  狹義的入職培訓,對于普通員工只有一天,重要員工20天到一個月。當天培訓部發給新人安排表,這份表格在一天前已和所有相關負責人確認。一天的安排十分緊湊:半小時協議書、合同、員工信息表等的填寫;2小時企業發展、企業文化、組織架構的介紹,發放員工手冊;帶員工認識各部門總經理、部門主要經理及子公司主要負責人;總裁辦介紹辦公室的規劃、著裝等具體事宜;安排員工與部門經理進行半小時左右的面談。
  這一系列的設置都圍繞實用性展開。比如組織架構的介紹旨在幫助員工了解誰是他的平級,誰是他的上級,誰是另一部門的負責人,有事找誰溝通解決。“之所以領著新員工逛一圈,認識各部門負責人,是因為他們相互間先打個照面,能更容易熟悉起來。而不是像我當時那樣,傻坐一個月。”
  另一極具實用性的設置是入職指導人制度,這是“一對一”的,常常是部門負責人,有時是其指定的人選。入職指導人會為新員工答疑解惑,詳細介紹和工作相關的各種事項:工作時間、發薪日、工資卡、門禁卡、考勤卡、交通狀況、就餐要點等。
  2 一個系統的過程
  廣義的入職培訓是一個系統的過程。3-6個月后,將對新員工進行一次跟進式培訓,內容除了總裁講話,還有培訓部開設的課程,進行HR方面的專業培訓,比如職業生涯規劃等。另一環節是參觀典型的子公司。
  對子公司總經理、副總經理級的員工的培訓還包括實習期的安排。首先,為期2周-1個月在平行子公司實習,幫助其了解經營、管理、運作;然后,為期1周-2個月在總部實習,使其了解總部如何管理子公司。
  3 試用期考核量化
  入職指導人也是新員工試用期績效考核表的評分人。績效考核表設置為A聯和B聯,前者包括工作態度、合作精神等等共通性的指標,后者則涉及具體項目的完成,并分解為各項指標。入職之初,指導人會與新人溝通,幫其明確需完成的項目,如果是一個比較大的項目,則是分解后的一些指標。無論是考核者和被考核者,都目標明確,很大程度地提高了試用期的有效性。新員工在試用期遇到困難可與指導人溝通。試用期臨近結束時,培訓部會提醒指導人打分。

  “初期的培訓在于給信息,給新人最多有用的信息,這是他最需要的。后期的培訓在于幫助他開展工作,避免不必要的束縛。”王天虹笑得很燦爛,因為她有信心發掘更多的法寶。

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