淺談企業如何重塑價值績效
      績效管理好比婚姻一樣的圍城,外面的人想沖進去,而里面的人卻想逃出來。更多的企業所謂的績效管理已經味如嚼蠟,達到了如同左手摸右手一般毫無激情可言的麻木境界,這真是比較凄涼的現象,應用一項無價值的管理工具實在是極大的浪費。
  那么怎么才能讓我們企業的績效重塑價值?萊恩克咨詢有幾個方面是可以努力的,至少是可以嘗試的。
  1、定位的問題:普通的一塊石頭在現在最多可以用來鋪路裝飾花園,但在原始人手里就是生存的武器,一個管理工具應用的好壞要先對其有一個清晰準確的定位。我們的企業把績效是拿來做戰略分解的工具,還是做戰略執行的監控,還是只作為分獎金的依據其實區別都挺大的,我們原來都一廂情愿的認為績效上接戰略下接能力發展,捎帶可以做運行監控,順便給內部公平性做個論據。其實有點理想主義了,不是這樣不行,而是我們很多企業的管理基礎不到這個程度,勉強給個數字評價還不如能充分發揮下指揮棒的效用,才不至于尷尬;
  2、源頭的問題:現在的績效方法都是從戰略開始,戰略本身就是個有爭議的東西,萊恩克所見的很多中小型企業是無法談清楚自己戰略的,能有個自己滿意的數字目標當然不錯,但怎么實現其實誰心里也沒底,所以有價值的績效不應該是去幫助一個假設的實現,而是應該對實現的路徑負責,特別是業務不穩定的戰略不清楚的企業,這一點很重要,這個路徑包括了實現假設目標的基礎、資源、準備、方式、方法,這樣其實就是幫企業分解戰略,幫助企業穩固業務,幫助企業找到問題,這樣你的績效可能不符合smart的標準要求,但結果是會好很多的;
  3、方法的問題:做績效的人都鼓吹要量化,做企業的人當然也想量化,一目了然數字不會騙人吧,這個也是不理性的,方法好壞不在于量化的程度有多高,而在與你想要的是不是大家正在努力的,就是牽引程度。不要以為KPI指標懸在哪里,人們都會奔著而去,那其實是最不健康的方式,是績效主義的根源,好的方法應該是讓大家負責任的邁向目標,現在還沒有一個方法可以好到面面俱到的照顧到各個層面,所以才有了KEY的說法,但事實上我們沒有重視的那些非KEY指標往往是慢性毒藥,一旦發作悔之晚矣。好的方法是適應人性的,人性復雜,全體化的人性更是多樣,但你要尊重它,順勢而為,人畢竟不是前面吊著根香蕉就可以不停轉圈的驢子。所以我建議你們都拋棄那些KPI,誰說用KPI、360才是績效管理?采用別的方法吧,比如說用內部交易、項目化管理、內部競賽、積分等等,這些方法也是績效方法而且效果好很多,因為一項游戲必須讓大家參與其中,自得其樂才有玩的價值,而不是強迫入局;
  4、價值的問題:很多企業不清楚自己存在的價值,就好比我們自己說不清楚自己活著的意義一樣,企業中最有價值的地方是什么,績效就應該管理什么,而不是讓績效成為目標數字的狗腿子,這樣的績效才值得我們尊重。企業價值的形成來源于多個方面,每個時期也是不一樣的,認知和最大化的應用自己的價值,才是發展壯大的基礎,這也是你企業績效的根基,你的績效就是圍繞這個來的,怎么能保證它持續領先,怎么圍繞它排布資源,怎么轉化成下一個價值,你的企業就會發展的很好,否則還是散沙一盤。有個企業模仿了業界標桿的全部指標,但仍然無法超越,老板認為是人不行,挖了很多標桿企業的人,被裁掉的很多人也去了標桿企業,還是沒有區別,最后老板認為是自己不行,讓了股份請了標桿企業的操盤人來,還是不行,不管怎么努力,產品就是差一點,市場份額就是差一截。你說不認清自己多恐怖?
  5、主義的問題:以前經常有人說績效主義,績效主義也害死了很多知名企業好像,但我發現其實沒啥績效主義,這個道理就好像這個世界上沒有不合腳的鞋子一樣,取決于你的初衷、定位、意愿、方法,但績效是需要文化支撐的,太剛性的東西必須有柔性的東西與之搭配使用,才會收到良好效果,以前我們都太過于剛性的使用績效了,這是個大問題。所以,我有一個概念叫“柔性績效”,外柔內剛的設計,可以沒有數字壓力、可以沒有績效工資的懲罰、可以沒有末尾淘汰等等,但必須有公平的賽馬機制,必須有邊界的約束,必須要能把績效排名貼到人心里去,效果還不錯。
  或許還有其他的問題是績效效能發揮的障礙,但我相信問題一定都在根子上,望能得到各位意見和點撥。

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