管理者如何領導聰明員工
        明星員工難管。他們喜歡解決問題而不是取悅老板,他們討厭繁文縟節的官僚主義,他們無視企業內的層級制度,而且他們很容易厭倦。更重要的是,你的競爭對手很可能一直在努力想要把他們挖走。本文總結了明星員工的七個共同特點――每個特點都會令老板感到頭痛。想要管理好這些聰明人,你必須做一個仁愛的保護者,而不是傳統意義上的老板。盡管他們聰明有能力,但是他們同樣需要你的保護。如果你能恰當地展示自己的專長和權威,并給予他們大顯身手的空間,他們就會尊重你。
  瑞士制藥業巨頭羅氏公司(Roche)董事長兼CEO弗蘭茨?胡沫(FranzHumer)對發掘新創意的艱辛深有感觸:“在我的研究事業中,規模經濟是不存在的。”他說“如今我們每年在全球產品研發上的花費高達40億美元,在研究領域里,沒有規模經濟,只有創意經濟。”
  按照胡沫的說法,有越來越多的公司,它們的競爭優勢不是靠成本效益(costefficiency)所創造的經濟效應,而是靠創意和智力資源所創造的經濟效應。在企業實踐中,這就意味著公司領導人必須營造出一個環境,讓那些我們稱之為“聰明人”的員工能夠大展才華。這些絕頂聰明的員工人數不多,他們憑借企業提供的資源,運用自己的創意、知識和技能為企業創造出高得多的價值,比如編寫一段新程序的軟件工程師,或者合成一種新藥的藥物研究員,他們的一項成果可以讓全公司十年衣食無憂。
  現在,幾乎所有的企業高管都認識到了網羅這些極富創造力的天才人物的重要性,然而,將他們招至麾下只是成功了一半。正如位列世界最大廣告傳播集團之一的WPP廣告公司CEO馬丁?索雷爾(MartinSorrell)最近對我們所說的:“創意行業所面臨的最大挑戰之一就是它的規模不經濟,也就是說如果你的公司里富有創造力的員工人數加倍,并不意味著公司的創造力也加倍。”你不僅要吸引那些有才干的人,而且要創造一個氛圍來激發他們最大限度地發揮潛能,為企業及所有的利益相關者創造財富和價值。
  這可不是件容易的事情,如果說聰明人有一個共同特征的話,那就是他們都不想被人領導。這顯然給他們的領導人制造了難題。在全球化趨勢下,這個問題更加突出。現在,聰明人的流動性比以往任何時候都大,他們不僅可以在波士頓,也有可能去班加羅爾或者北京工作。這就意味著他們有了更多的機會:他們不會在某家公司等著養老。他們知道自己的價值,而且他們希望你也知道。
  在過去的二十年里,我們潛心研究領導力命題,尤其是關于被領導者對領導的期望問題。我們運用社會學的方法,從案例研究而不是匿名的隨機問卷調查中獲取我們需要的數據。開放式訪談是我們一個主要的研究方法。研究背景包括五大行業領域:以科研為基礎的行業、營銷服務、專業服務、傳媒和金融服務。為了撰寫這篇文章,我們采訪了普華永道(PricewaterhouseCoopers)、藝電(ElectronicArts)、思科(CiscoSystems)、瑞土信貸(CreditSuisse)、諾華(Novartis)、畢馬威(KPMG)、英國廣播公司(BBC)、WPP及羅氏等企業的一百多位領導人以及他們手下的一幫聰明人。
  隨著訪談的深入,我們覺得越來越清晰的一點是,領導人和聰明員工之間的心理關系,與他們和普通員工之間的心理關系很不一樣。聰明員工希望自己創意的重要性得到公司的高度認可和保護,同時自身享有探索和失敗的自由。他們期望領導和自己同屬一個智力級別,但又不想看到領導的才智蓋過自己。這并不是說所有的聰明人都一樣,也不是說他們走的是同樣一條路,但是,聰明人的確具有一些特定的共性,現在就讓我們來看一看吧。
  理解聰明人
  和近些年來某些輿論導向相反,CEO們并沒有完全為極富智慧和創造力的員工所左右。當然,一些極有才華的個人,比如藝術家、音樂家以及其他自由職業者,能夠憑借一己之力創造輝煌成就,但是在大多數情況下,聰明人對組織的需求不亞于組織對他們的需求。沒有組織提供的資源,他們難以施展才能。古典音樂家需要一支管弦樂隊,科研人員需要資金和一流的實驗室設備。然而,他們需要的還不僅僅是資源。正如一位跨國會計公司的開發總監所言,聰明的員工“可以產生偉大的創意,但是如果沒有相匹配的系統和規則,他們也出不了多少成果”。
  對于企業領導來說,這是個好消息。但不幸的是,資源和系統再好,如果沒有聰明人來用的話,也是白搭。更糟糕的是,這些聰明人很清楚,你非得雇用他們才能得到他們的知識和技能。如果企業能夠直接從聰明人的大腦和人際網絡里挖掘出知識的話,那它只需要建立一個更好的知識管理系統就行了。可惜,沒有什么系統能夠捕捉到隱性知識,這真是知識管理迄今為止最大的缺憾。
  聰明人對企業的態度反映了他們的自我價值感。我們發現他們中的絕大多數都藐視層級制度。雖然他們很清楚工資獎金是和工作表現掛鉤的,但他們對升職獎勵還是常抱著一副無所謂甚至鄙夷不屑的態度。所以,不要指望用花哨的職位頭銜以及新的職權來誘惑或挽留他們。他們更愿意在下面切切實實地做一份事,即使這當中時常會和手下人發生矛盾。這也不是說他們對自己的地位滿不在乎,相反,他們在乎,有時候還相當在乎。某個研究人員可能會假惺惺地說他不知道自己是什么頭銜,但另一方面又堅持要別人稱他為“博士”或者“教授”。這里的玄機在于,聰明人認為自己是企業之外的專業群體的一員,企業內部的層級制度對他們來說沒有什么意義。在專業圈子的交往不僅有利于他們的職業發展,而且這種脫離組織之外的專業群體的反饋也有助于他們找到自我。
  對層級和官僚制度的淡漠,并不會造成聰明人在政治上的幼稚和清高。一家大型媒體集團的董事長告訴了我們一個典型例子,某位全球聞名的記者,極度聰明,對什么事都喜歡質疑,是公司的業務骨干。他在新聞編輯室里總是擺出一副對“上頭”所做的一切深表懷疑的樣子。實際上,他對公司的領導方式和戰略方向清楚得很。盡管在公開場合他時常表達出對商業這一套的不屑,但私下里,他對公司的發展前景、公司與重要客戶的關系等方面總能提出切中要害的問題。另外,在公司與政客、媒體同僚及客戶的關系處理問題上,他也坦言了自己對公司的支持。但如果你準備了60張PowerPoint幻燈片要開一個戰略會議,最好不要邀請他,因為他免不了處處挑刺。明智的做法是隨時讓他了解公司業務上的主要動向。
  和這位知名記者一樣,多數聰明人對不真誠的敷衍非常敏感,并且反應過激。藝電公司的的全球首席運營官戴維?加德納(DavidGardner)對此深有體會。因為他領導著許多聰明人。藝電公司在全世界有7200名員工,開發源自于FIFA足球賽、模擬人生、指環王、哈利?波特等題材的互動娛樂軟件。在采訪中,加德納告訴我們說:“回想過去的那些失敗經歷,有很多時候都是因為我們在處理和員工的關系上,說了太多的恭維話,而很少談到實質性內容。員工不是那么好糊弄的。當有什么問題擺在面前需要解決時,出于對員工思維能力的尊重,必須進行開誠布公的對話。”
  管理企業“雨水”
  在聰明員工的頭腦里,組織的行政企業管理體系只會妨礙他們的價值創造活動。因此,聰明員工應該受到保護,不要讓企業“雨水”澆滅了他們的創意之火。企業“雨水”,是指企業對預算較高的活動設定的一些限制性規定和潛規則。如果領導者能夠做到這一點,那他們就能與聰明員工之間建立起富有成效的關系。在學術環境中,這可以是一位院長將他的明星教授從繁瑣的系務工作中解脫出來;在報社,這可以是主編允許撰寫調查報道的記者不用出席一些編務會議;在一個跨國快速消費品公司,這可以是一位部門領導頂住總部索取信息的要求,使得消費者分析人員可以自由嘗試新的市場計劃。
  企業“雨水”在制藥行業是一個大問題。藥品的研發成本高昂,從整個行業來看,一種新藥的上市成本平均在8億美元左右,而且不是每一種藥最終都能獲準進入市場。結果是,在制藥公司,大家經常圍繞著該不該研發某種新藥而展開激烈的公司政治斗爭。因此,除非有CEO的強力保護,否則大有希望的項目也可能永遠不見天日,而相關員工也會對公司失去信心,覺得公司沒能力為自己提供支持。
  對于如何扮演研發人員的保護傘,身為基因泰克公司(Genentech)CEO的亞瑟?萊文森(ArthurD?Levinson)心里非常清楚,他本人也是極有才華的科學家。2002年,當阿瓦斯丁(Avastin)藥品在第三期臨床試驗階段失敗后,公司的股價一夜跌了10%。面對這種壓力,換了別的領導人也許就會放棄阿瓦斯丁,但萊文森沒有:他放手讓他的聰明員工做決定。公司有一個由13位博士組成的研究工作審核委員會,其職責是決定如何分配研究預算以及是否叫停某個項目。每年,公司里的研發人員都需要面對這個委員會一到兩次,為自己的研究工作做辯護。到時大家免不了就技術和研究方向展開一番激烈的爭論。不過,這種形式使得人們不會去指責萊文森偏心或者目光短淺。如果一個項目被槍斃,它的研發人員也不會被炒掉,而是可以繼續選擇接下來想做的工作。
  羅氏公司擁有基因泰克公司56%的股份,弗蘭茨?胡沫是萊文森的堅強后盾。胡沫告訴我們,在艱難時期,領導聰明人尤其不易。“現在你看基因泰克,會說它真了不起,但是它有十年的時間沒出過新產品,每年用于研究的開支卻在5到8億美元之間,當時,我的壓力非常大,大家都說要么關閉它,要么改變它的文化。”最終,阿瓦斯丁在2004年2月被批準入市,2005年該藥的銷售額就達到了11.3億美元。
  有一個隨時準備保護其聰明員工不受企業“雨水”之害的領導是必要的,但是光有這還不夠。創造一個寬松的環境,建立簡單易行、被普遍接受的規則,從而將企業“雨水”減到最少也是十分重要的。這種規則經常被稱為“代表性規則”(representativerules),它出自于社會學家阿爾文?古爾德納(AlvinGouldner)的經典論著《工業官僚體制的模式》(PatternsofIndustrialBureaucracy),書中區分了不同環境下的官僚:第一種是偽官僚(mockbureaucracy),即規則被所有人忽視;第二種是懲罰性官僚(punishment-centeredbureaucracy),即規則是由一個群體強加于另一群體;第三種是代表性官僚(representativebureaucracy),即規則被所有人接受。像銀行的風險規則、學術機構的帶薪休假制度、專業服務機構的誠信規則等等,都屬于代表性規則,這些規則正是聰明人所樂于接受的。
  精明的領導人會設法將規則簡化,并營造一種崇尚簡約的企業文化。一個著名的例子就是美國西南航空公司CEO赫布?凱萊赫(HerbKelleher)將公司的行為準則手冊扔到了窗外。另一個例子是格雷格?戴克(GregDyke),他在擔任英國廣播公司總裁時發現,公司有大量自相矛盾的官僚規定,并滋生了不思進取的保守主義。對于那些肩負著英國廣播公司名聲和未來的聰明員工來說,這是最讓人沮喪的。戴克于是啟動了一個毫不留情的“廢除爛規定”行動,一方面釋放創造性的能量,另一方面,也可以暴露那些自己做得不好卻老怪規章制度的人。他創造性地將員工引入這場行動,借鑒足球場上的做法,如果員工遇到不合理的規定,他們可以出示一張黃牌。
  百花齊放
  那些把成功寄托在聰明人身上的公司,都應當明白這樣一個道理:不能將所有賭注押在一匹馬身上。這個簡單的道理也正是羅氏這樣一個大型公司進行企業控制和兼并等重大決策時的依據。所以胡沫決定賣出基因泰克公司的大量股份。“我堅持出售40%的股份,”他對我們說,“為什么呢?因為我想維護公司不同的文化,我信奉多樣化:文化的多樣化、種族的多樣化、行為的多樣化以及觀點的多樣化。”
  出于類似的原因,羅氏把它在日本中外制藥公司(Chugai)的股份控制在51%。胡沫和三家公司的聰明員工都保持著一定距離,他相信這么做有助于三家公司達到不同的目標:“我們羅氏的研究人員自己決定什么項目該做,什么不該做。我曾聽到基因泰克的研究人員爭論說:”你現在進行的這個項目永遠不會有成果,你的目標是錯誤的。它的化學結構不對,最終將證明它是有毒的。‘我們的人說:“不對,我們并不這么認為。’兩派觀點針鋒相對。于是我對基因泰克的人說:”你們做你們的,我們做我們的,五年后我們看結果。有時候是你們對,有時候是我們對。‘“保持這種多樣化是胡沫面臨的最有挑戰性的任務,因為在一個大型的企業里,總是會有追求步調一致和自上而下式管理的壓力。
  重視多樣化的公司不懼怕失敗。和風險投資一樣,他們知道每一種新藥的成功都是建立在數十種藥品失敗的基礎上。每一個市場重彈的引爆,就伴隨著數百個啞彈。他們顯然認定的一個假設是:一旦成功,巨大的收益將遠遠超過失敗的代價。以酒業巨頭帝亞吉歐(Diageo)為例。客戶數據分析顯示,針對年輕人的酒精類飲料尚有市場缺口。帝亞吉歐于是試驗了許多可能的產品――從可想而知的組合開始,比如朗姆加可樂,朗姆加黑加侖,杜松子加湯力水,以及伏特加加果汁,但好像都不成功。經過十多次試驗后,帝亞吉歐的聰明人進行了更為冒險的嘗試:香橙味的伏特加。于是SmirnoffIce誕生了,它為烈酒市場帶來了一場震撼性變革。
  理論上,接受失敗的必要性總是很容易,但實際上,每一次失敗對于下了賭注的聰明人來說都是一個挫折。高明的領導人能夠引導他的聰明員工,坦然面對失敗。數年前,當葛蘭素公司(Glaxo)的三種高科技抗生素在最后的臨床試驗階段都慘遭失敗時,理查德?賽克斯(RichardSykes,后來相繼擔任葛蘭素威康公司及葛蘭素史克公司的董事長)給開發團隊的領導們發了賀信,感謝他們的辛勤工作,也感謝他們槍斃了不成功的新藥,并鼓勵他們繼續接受下一個挑戰。藝電公司的戴維?加德納也意識到,雖然游戲軟件行業靠的是轟動效應,但是即使是最有天賦的游戲設計師也不能保證開發出熱門產品。他認為,自己的工作就是全力支持有才華的員工,給他們發展的空間,幫助他們從失敗的項目中走出,去接受更好的新任務。
  開明的領導人也知道,最佳創意并非總是來自公司項目,因此他們會放手讓聰明員工自己去搞些私活,因為他們知道公司最終會直接或間接受益,直接收益就是――這些私下里產生的創意沒準兒會帶來新的商業機會,間接收益是――某些創意也可為公司所用。
  這樣的傳統在3M和洛克希德(Lockheed)等公司由來已久,這些公司允許員工在工作時間鉆研自己感興趣的項目。谷歌(Google)是最新的例子,該公司延續其創始人謝爾蓋?布林(SergeyBrin)和拉里?佩奇(LarryPage)的創業精神,允許員工每周抽出一天的時間投入自己的創業設想。谷歌把這稱之為Googlettes,即“20%時間”項目(基因泰克公司也有類似的政策)。結果,谷歌的創新之神速讓大型官僚企業無地自容。谷歌旗下的社交網站Orkut就是“20%時間”項目的產物。
  建立可信度
  讓你的聰明員工感覺自己是獨立而且獨一無二的,這一點非常重要,但同樣重要的是讓他們明白大家是互相依靠的:有些事情,你和其他員工能夠做成功,他們卻做不了。曾經任職于克林頓政府,從2002年起擔任倫敦商學院院長的勞拉?泰森(LauraTyson)說道:“你必須幫助聰明人認識到,他們的聰明并不意味著他們能做任何事,他們很可能高估了自己在其他領域里的能力,所以你必須讓他們看到,你是有能力幫助他們的。”要做到這一點,你就必須明白無誤地展示自己在某個領域里是當之無愧的專家。
  根據你所在行業的不同,你的專長對你的聰明員工可以起到增補(同一領域)或者互補(不同領域)的作用。在律師事務所,律師資格是從業的前提,沒有法律方面的資歷背景是很難領導一家律師事務所的;但在廣告公司,重點在于創意的原創性,你可以利用互補性的技能來領導廣告公司,比如,讓你的聰明員工負責撰寫出色的廣告詞,而你自己則負責處理和客戶之間的商業關系。
  英國某家大型啤酒公司的營銷總監,我們不妨叫他湯姆?納爾遜,他就是一個擁有互補性技能的領導。他對傳統的釀造技術和鮮啤酒工藝并不精通,但是他對企業的銷售和營銷業績了如指掌,由此獲得了“數據納爾遜”的美稱,廣受員工的敬重。納爾遜援引數據的能力簡直匪夷所思,比如在全國范圍內隨便挑一個區域,他都能準確無誤地報出前一天公司在那個區域賣出了多少桶啤酒。他對業務的精通帶給了他權威性和可信度,所以在產品開發方面,釀酒師們都會認真考慮他的意見。例如,納爾遜對市場口味的解讀,帶動了公司低酒精含量啤酒的開發。
  具有增補性專長的領導人也許更普遍:微軟公司的比爾?蓋茨(BillGates)強調自己作為軟件工程師的能力,必能寶公司(PitneyBowes)的CEO邁克爾?克里泰利(MichaelCritelli)名下有數項專利,理查德?賽克斯堅持要別人稱他為賽克斯博士。這個頭銜使他在屬于聰明人的專業圈子里獲得了尊重,身為一個跨國制藥公司的董事長,并不能帶來這樣的榮譽。
  但是,憑借自己的專業知識,尤其是增補性的專業知識,領導者未必就能夠贏得聰明員工的認可。領導者在展示自己的專業知識時一定要十分謹慎,不要挫傷聰明人的積極性。原英格蘭國家足球隊教練格倫?霍德爾(GlennHoddle),曾經要求他的明星球員戴維?貝克漢姆(DavidBeckham)做一個特定動作,貝克漢姆做不了,國際知名球員出身的霍德爾就說:“瞧我的。”他毫無瑕疵地完成了這個動作,但是這一舉動使他失去了人心:別的球員將他的行為看做是對貝克漢姆的公然羞辱,他們不想自己也受到如此對待。其實,這樣的事例在商業中層出不窮,威廉?肖克利(WilliamShockley)的經歷也許最具戲劇性和悲劇性(參見副欄“八個背叛者”)。如何避免這種局面呢?一個非常有效的方法就是在聰明員工中挑選一位內應,和他建立聯系。這位員工的角色有點類似于人類學家,他能闡釋他們那個圈子的文化,并和希望理解這種文化的人分享。這在新領導上任之初尤為重要。對于空降到高層職位的領導來說,準確把握一個組織是很困難的。一位領導者向我們承認,他剛上任時被員工們擠眉弄眼、推推搡搡、沉默不語等舉動完全搞糊涂了,是一位在這群聰明員工中工作了多年的中間人,向他解釋了其中的種種微妙之處。
  WPP廣告公司的馬丁?索雷爾樂于聲稱自己利用逆反心理來領導聰明員工,他說:“如果你希望他們往右,你就叫他們往左。”他的話揭示了管理聰明員工的一個重要事實。如果你對他們施加壓力,結果多半會把他們趕跑。正如很多成功領導者所認識到的那樣,你必須做一個仁愛的保護者,而不是傳統意義上的老板。為你的聰明員工撐起一把保護傘,鼓勵他們去試驗,去參與,甚至去失敗,同時也悄無聲息地展示出你的專長和權威。也許有時候你會心疼花在聰明員工身上的時間,但是如果你學會了在保護他們的同時,給予他們大顯身手的空間,那么,當你的員工成績斐然、你的企業蒸蒸日上時,你會覺得所有的努力都是值得的。

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