企業管理者在日常工作中注意以下五個方面的修煉
        1、建立親密而適度的關系:
  “關系”決定團隊的品質。選擇什么樣的關系,就意味著選擇了什么樣的工作方式和生活方式。現代辦公室好比一個大家庭,蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此,領導與員工的關系問題至關重要。作為管理者,你要使員工感到既安全又獨立,既得到信任又不感壓抑,既可以提出個人問題也不怕生活受到干擾。所有的企業都期望員工對自己的行為擔負起更多的責任,從而成為企業真正的合作伙伴。另一方面,企業也必須在效率管理上擔負起更多的職責,這就意味著企業的領導者不得不更加留意與員工的關系。那么,與員工保持良好的關系恐怕不是嘴上說說就可以的,需要管理者能夠與員工保持比較密切的聯系,以使他們感到你平易近人,有什么事情可以找你幫忙。如果管理者確實能夠在日常工作中注重這些,員工們會更加投入地工作。現在你投之以桃,將來他們就可能在工作上報之以李。而在現實的團隊管理中,偏偏有一些高高在上、遠離員工的主管,會使員工感到自己與其說是有血有肉的共事者,還不如說更象是機械人,在這種環境中,員工的問題將不斷惡化,直到已無法補救才來一次總爆發,最終的結果只會阻礙公司的正常發展。
  2、建設一支優秀的團隊:
  一個優秀團隊的建設剛開始時,管理者不得不花很多時間和精力來帶動他的團隊。必須明確團隊目標、員工的角色和責任。此后不久,管理者還需要花40%到60%的時間訓練員工去做管理者以前親自要做的工作,如安排假期、分配每天的任務、生產監控等。在這一成長階段,可以讓團隊成員盡可能多地承擔一些不會引致太大后果的任務。當團隊適應了新的職責后,幫助他們掃除障礙并提供各種所需資源。這一階段你需要注意以下方面:要堅持不懈,在變革過程中,幾乎所有團隊主管都經歷過至少一次的徹底失望,然后,就會出現一個突破:團隊成員或者成功地完成一項新任務,或者學會運用一項新技能,甚至會開始感謝你給予他們的幫助;注意觀察團隊的進步情況,如提前完成任務或者在某一領域展示了高度的主動性;樹立責任感,當團隊自始至終地負責一項任務時,他們會非常熱心地對待這項任務。在這一階段,你的團隊需要你的幫助。因此,要為他們投入一些你的個人時間,不斷為他們提供反饋,給予適當的指導。
  團隊經過一段時間運作以后,他們能夠很好地處理人際關系問題、很好地合作,并能使業績保持在一個穩定的水平。這時,你的團隊已經不象從前一樣離不開你,因此你有更多時間謀求自己的發展。你可以在某一領域深入下去,也可以負責改進一些跨部門的工作流程,還可以想出一些能為公司或客戶增值的好辦法。在這一階段,你的團隊可能已發展到頂峰,為避免滋生松懈或自滿情緒,需經常提醒他們團隊的目標并幫助他們認清新的任務和挑戰。繼續為他們舉辦慶祝活動,不斷激勵團隊進步,為團隊的壯大和發展提供原動力。
  作為一個轉型中的團隊領導者,你會深切感受到,自己就象一個初出茅廬的空中特技演員。
  由于你所領導的企業組織正在向團隊方向發展,所以你必須從一個舒適、安全的平臺(即企業組織的傳統文化)跳到另一個平臺(即進行自我管理的團隊)。你必須放棄一統天下的領導方式,學會授權賦能。可惜的是,這種變革并不被看作是一個振奮人心的過程,相反卻使許多經理人焦慮不安。為什么?因為很多管理者不知從何入手,而他們所領導的企業組織也不清楚該怎樣去幫助他們。
  3、營造一個和諧寬松的環境:
  在一個公司中,營造一個和諧寬松的工作環境決定著員工的心情。而這種環境的營造,良好的物質環境當然重要,軟環境也同樣重要,而主管就是軟環境的建設者和維護者。在這樣的軟環境營造過程中,團隊領導必須按照以下最基本的溝通之道來處理日常事務:
  第一,按希望別人對待自己的方式去對待別人。管理中的金科玉律就是:“你們愿意別人怎樣對待你們,你們也應該那樣去對待別人。”第二,相信每個人都有專長,必須使別人感到他們自己很重要。一個主管怎樣才能使人們感到自己重要?首先是傾聽他們的意見,讓他們知道你尊重他們的想法,讓他們發表自己的見解;其次是既要人們承擔責任,又要向他們授權,不授權會毀掉人們的自尊心;最后,應該用語言和行動明確地告訴人們你贊賞他們。第三,把聽意見當作頭等重要的大事來抓,掌握聽意見的藝術,聰明的管理者是多聽少說的人。第四,批評要講策略。假如某人的工作不能令人滿意,你決不可繞開這個問題,而必須表達自己的看法。不過,在提出批評時,一定要講究策略,否則就有可能出現適得其反的結果。這里應該注意的是:1)、決不當眾批評人;2)、要記住批評的目的是指出錯在哪里,而不是要指出錯者是誰;3)、要創造出一種易于交換意見的氣氛,明確“同自己員工保持親密的關系是正常的”,因此對員工既要關心,又要嚴格,既要十分親熱,又不能損害自己的監督作用;4)、無論批評什么事情,都必須找點值得表揚的事情留在批評前和批評后說。第五,給別人以熱情。一個能激起熱情的平凡主張比一個不能激起熱情的非凡高見好得多,因此,管理者必須能激起部下的熱情。要實現這一目標,主管本人必須首先要有熱情。一帆風順時保持熱情并不難,但是在逆境中要保持熱情卻不太容易,這時,必須強迫自己保持熱情直到自己身上自然而然地產生出熱情,正如顧客的購買欲望會因為售貨員的冷漠態度而消失,所以主管的工作態度會影響其他人的熱情。如果一位主管對部下提出的新方案三心二意,那他十有八九得不到部下的支持,因此,缺乏熱情有可能導致毀滅性的后果。第六,敞開辦公室的門。開門有兩個目的:一是使來訪者對公司有個好印象,二是為公司內部人員提供增進了解與彼此合作的機會。開門的內容,一是員工可以直接找主管交談,二是公司所有的人都彼此直呼其名,三是主管向同事表示極大的熱情,好主管應當是集體的一員。第七,創造一種使部下熱愛本職工作的環境。人們越是熱愛自己的工作,干勁就會越大,也會把那項工作干得更好。
  總之,每個團隊領導都應該努力創造一種使自己的部下能夠熱愛本職工作的環境。實現這個目標的重要方法就是:承認人的志趣的差異性,區別對待每一個人,分配他們去干自己有興趣的工作。精明的團隊領導如果發現某人在某個時候缺乏做某種工作所需要的愛好,他就會盡力找出更適合此人干的工作。最后還有一個方法,就是主管自己對本職工作像對業余愛好一樣,以自己的工作熱情去感染部下,而不是用自己的消極情緒去影響部下。
  4、有效運用每一個下屬的長處:
  人力資源管理中有一句名言,沒有“平庸的人”,只有“平庸的管理”。每個人總是有長處的,高明的管理者善于從每個普通的員工身上,發現有價值的東西,并加以引導和開發。從用人上,可以把經營管理人員分為三個層次,第一個層次是商人,只做生意;第二個層次是企業家,擁有一份實業;第三個層次是組織者,是運籌帷幄的人。而組織者最主要的才能是善于把每個人安排到適當崗位上去。
  團隊領導的任務就在于運用每個人的長處,把每個人的長處作為共同績效的建筑材料來建成組織的大廈,這應該是做職業經理人的常識。試想一下,哪個單位的績效不是各個成員發揮各自的長處共同做出來的?因此,團隊領導在用人的時候,要首先把著眼點放在人的長處上,弄清這個人有什么長處,如何用他的長處。這正如電視劇《貞觀之治》中唐太宗李世民所說的:“我成功的原因很簡單……一個人做事,不能樣樣都會,我用人總是用他的長處,避免用他的短處”。然而,在現實的管理工作中,許多管理者卻偏偏盯住了團隊成員的短處,這個不能讓他做,那個不能讓你做,甚至思來想去,這個人什么也不能做,成了“廢”人。一個主管如果不能發掘人的長處并設法使長處發揮作用,那么他就只能受人的短處的影響,被短處的陰影所籠罩。從人之短處來用人,那是誤人前程,甚至可以說是“虐待”人。
  至于短處,那是人人都有的,領導者、管理者當然也要看到人的短處,也要設法幫助克服。設法不讓短處對集體和他人發生影響,避免損害組織的績效。但必須是在發揮長處的前提下來克服短處,不能本末倒置。事實證明,人的長處得到發揮了,他也就樂于接受批評,克服短處了。
  5、了解下屬特點并分析對待
  大致來說,企業基本上是由兩類人組成的:—是主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神,具有較為豐富的思想內涵,他們的主動意識強,往往表現出開拓精神來。對他們之間能力強的,我們應該以授權方式為主,盡量放權給他們,可以交給他們復雜的、有難度的,特別是富有挑戰性、風險性和開拓性的工作。這不只是可以培養他們的能力,而且會激發他們更大的創造精神。一些人甚至認為,具有較高追求的人,交給他們只具有50%成功率的工作,會調動起他們最大的干勁和熱情。對他們之中能力弱的人,我們應該盡可能為他們提供學習、提高水平的條件,為他們創造好的環境,幫助他們進步,盡量交給他們有把握完成的工作,逐漸提高能力。二是被動型的人。這部分人比較注重物質利益、工作條件和人際環境,他們表現出來的往往是責任心,而不是進取心,思想內涵也比較簡單。對他們其中能力強的,要明確其具體責任,賦予確定的激勵機制。因成就意識較弱,所以最好是叫他做某一領域、某一方面的工作,或是技術性較強的工作。對其中能力較弱的人,一定要輔以較為完美的管理制度和激勵辦法。分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。
  對于那些個性突出、缺點、弱點明顯的能人(就是我們常說的兩頭冒尖的人)也要一分為二地對待:一是用其長。長處顯示出來了,弱點便被克制,也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年中談幾次話,肯定成績,指出問題,溝通感情。使他們感到主管的關心和理解,自己也會兢兢業業。三是放開一點,采取一忍二等的辦法。不要老是盯住人家,而是給人家留有一定的余地,幫助也只是在大事上、在關鍵性的問題上。
  否則,束縛住手腳就很難有所作為。對于那些有特殊才能的人,則一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。他們之中有的人并不是很安分,可能有這樣那樣的問題,以致很不好管理。對此我們不只是要容忍,而且應該做好周圍人們的工作,以便使他們能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下,還應該放寬對他們的紀律約束和制度管理,甚至采取明面掩蓋、暗中支持的辦法。對于那些有很強能力的人,可以采取多調幾個崗位、單位的辦法,既能夠讓他們發揮多方面的、更大的作用,又可以調動他們樂于貢獻、多出成績的積極性。對年輕又很有能力的人,則應該給幾個輕便的臺階,讓他們盡快地負起更大的責任。如果有可能,我們可以為他們創造條件,讓他們去開拓新的事業。對于個別被壓住了的能人,可以先把他們調出去,給他們顯示自己本領的機會,也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績,被公眾認可,在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開,從而讓能人站到臺前來。
  總之,以上論及的各種情況都要根據具體情況來做決斷,它考驗的是一個團隊管理者的管理智慧和領導藝術,也是每一個有志成為出色團隊領導的經理人所必須突破的關卡。

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